件，簽訂長期雇傭合同，等等。何經(jīng)理表示有些要求他也很為難，事實(shí)上，項(xiàng)目有自己的特點(diǎn)，只是短期用工，項(xiàng)目結(jié)束后，這1000多工人，除部分技能優(yōu)秀的留下來變成管理人員外，大部分人將不得不解散，而且為了吸引工人，公司已經(jīng)在當(dāng)?shù)赝葝徫恍匠甑臉?biāo)準(zhǔn)上，提高30%來發(fā)放工資了，如果薪酬過高，將會影響公司的效益。為此何經(jīng)理提出公司必須研究后才能給予答復(fù)，下午會議給出答案。
第一次會議不歡而散，會場外緊張氣氛依然持續(xù)升溫。會后包括何經(jīng)理在內(nèi)的分公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與總公司領(lǐng)導(dǎo)緊急通過遠(yuǎn)程視頻會議溝通，分析了現(xiàn)狀及研究對策。
下午會議，又經(jīng)過多輪的談判，在工會的協(xié)調(diào)和政府施壓下，勞資雙方最終妥協(xié)讓步：工人工資再增加20%；每月發(fā)放一定數(shù)額的高溫津貼；按工程進(jìn)度完成情況，發(fā)放完工節(jié)點(diǎn)獎；加班時(shí)間在法律規(guī)定的范圍內(nèi)，改善勞動和住宿條件等等。最終，罷工宣布結(jié)束。
這是一次解決勞資沖突的事件，就事件本身來說，也許雙方都是贏家，也是輸家。為何會導(dǎo)致沖突的發(fā)生，在項(xiàng)目管理時(shí)遇到類似情況，能否未雨綢繆，這是值得思考的問題。事實(shí)上，早在沖突發(fā)生前，已經(jīng)有跡象顯示會有罷工的發(fā)生，當(dāng)初已有工人組織起來，打算在公司總部領(lǐng)導(dǎo)來視察之時(shí)，現(xiàn)場抗議。為了避免這種尷尬的事件發(fā)生，當(dāng)時(shí)很多經(jīng)理提出各種方案應(yīng)對：有人認(rèn)為應(yīng)該開除挑頭的人，有人覺得領(lǐng)導(dǎo)來的那天應(yīng)該給所有人放假。但是最終最有效的辦法是按照當(dāng)?shù)胤梢?guī)定，工人必須每年體檢兩次，于是公司就在領(lǐng)導(dǎo)視察的當(dāng)天，安排了體檢活動，避免了抗議事件的發(fā)生。然而這并非是解決問題的根本之策?？鐕?xiàng)目中跨文化員工管理不是一件容易的事，需要考慮的細(xì)節(jié)很多，本人認(rèn)為有這么幾點(diǎn)可以借鑒：
1、遵守所在國的法律，特別是勞動法，一切按法律辦事；
2、管理當(dāng)?shù)鼗M量提拔當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T，讓他們參與具體的決策；
3、尊重，外派的管理人員必須尊重當(dāng)?shù)氐膰?、文化和風(fēng)俗傳統(tǒng)等；
4、溝通，本著相互平等，相互尊重的原則，盡可能多溝通，相互理解；
5、考慮各方的利益，必要時(shí)采取一定的激勵措施；