發(fā)團(tuán)隊(duì)
PMT，組合管理團(tuán)隊(duì)
RMT，需求管理團(tuán)隊(duì)
勞動(dòng)價(jià)值體現(xiàn)
國有企業(yè)過去的管理實(shí)踐證明，如果沒有公正合理的價(jià)值回報(bào)體系，企業(yè)的工作進(jìn)程及其結(jié)果是會(huì)產(chǎn)生問題的。管理實(shí)踐中，研發(fā)績效往往缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，薪酬績效機(jī)制過于簡單，對(duì)員工績效缺乏有效評(píng)估;薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金分配缺乏依據(jù)，不利于員工工作改進(jìn)和能力提升。建立研發(fā)衡量標(biāo)準(zhǔn)和員工績效評(píng)估和薪酬分配機(jī)制，保障研發(fā)組織和流程的有效運(yùn)作， 已成為研發(fā)績效管理工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
某國有大型企業(yè)集團(tuán)技術(shù)中心根據(jù)各個(gè)部門(職位)職責(zé)以及在流程當(dāng)中發(fā)揮的作用及其創(chuàng)造的價(jià)值，設(shè)計(jì)各個(gè)部門以及職位的關(guān)鍵考核指標(biāo)，建立研發(fā)衡量標(biāo)準(zhǔn)和員工績效評(píng)估和薪酬分配機(jī)制，對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行全面的考核，激勵(lì)研發(fā)人員的積極性;保障研發(fā)組織和流程的有效運(yùn)作，牽引形成高績效研發(fā)團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀研發(fā)文化的形成。
職業(yè)生涯規(guī)劃
傳統(tǒng)國有企業(yè)的技術(shù)人員發(fā)展通道往往是官本位的，對(duì)開發(fā)人員的職業(yè)設(shè)計(jì)均是按照行政職務(wù)來管理，導(dǎo)致千軍萬馬走獨(dú)木橋。本來技術(shù)專長的人員技術(shù)工作做好了，為了體現(xiàn)成績，也配以行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，最后是技術(shù)沒有時(shí)間做，行政管理也沒有做好。這種“官本位“一條跑道的人員發(fā)展通道模式存在很大的弊端，不利于大規(guī)模技術(shù)開發(fā)人員的專業(yè)發(fā)展。
某國有大型企業(yè)集團(tuán)技術(shù)中心為了打破“官本位”為員工設(shè)計(jì)“三條跑道”：擅長于職能管理的可以在管理跑道上發(fā)展，擅長于做技術(shù)的可以技術(shù)跑道上發(fā)展，擅長業(yè)務(wù)的員工可以在業(yè)務(wù)管理上發(fā)展，這樣可以避免千軍萬馬走獨(dú)木橋的弊端。另外，在集成產(chǎn)品管理體系中，職能部門的職責(zé)是培養(yǎng)育人員，在有產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)時(shí)能夠向產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)輸出合適的人員，而產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是在快、好、省限制下，向市場(chǎng)推出產(chǎn)品，并為市場(chǎng)的成功目標(biāo)負(fù)責(zé)，為此為職能部門、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)均設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，促職能部門和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。
團(tuán)隊(duì)文化
現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭中的產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)是團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目，消費(fèi)者的要求日益精細(xì)，企業(yè)間的競(jìng)爭日益激烈，技術(shù)和產(chǎn)品的更新?lián)Q代越來越快，這樣的競(jìng)爭要求無疑需要強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)保持目標(biāo)一致、科學(xué)分工、坦誠溝通、默契協(xié)作、有機(jī)互補(bǔ)。唯有這樣的團(tuán)隊(duì)才能表現(xiàn)出高昂的士氣，工作才能有更高的效率，更有成效。
許多國企團(tuán)隊(duì)往往由于職責(zé)不明確，分工不合理，整個(gè)團(tuán)隊(duì)缺乏共同目標(biāo)，無法形成合力，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)名為團(tuán)隊(duì)，實(shí)則各自為戰(zhàn);有的國有企業(yè)各個(gè)開發(fā)小組或者項(xiàng)目組產(chǎn)生畸形的內(nèi)部競(jìng)爭，形成不良的風(fēng)氣，很難產(chǎn)生合力;有的國有企業(yè)團(tuán)隊(duì)定義狹窄，開發(fā)部門只把自己部門內(nèi)部定義為團(tuán)隊(duì)，沒有從公司整體的高度拓展團(tuán)隊(duì)的范圍，把市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購、客服等上下游部門排除在外，導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)考慮不周，為其他部門制造出很多多余工作。
為了在產(chǎn)品開發(fā)中保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效，某國有大型企業(yè)集團(tuán)打破部門“墻”，組建基于矩陣結(jié)構(gòu)的核心項(xiàng)目小組法組建產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的成員包括配方設(shè)計(jì)、材料設(shè)計(jì)、裝潢設(shè)計(jì)、工藝開發(fā)等開發(fā)人員，同時(shí)也包括生產(chǎn)、采購、市場(chǎng)、銷售、財(cái)務(wù)等相關(guān)職能部門人員，他們分別在研發(fā)項(xiàng)目中承擔(dān)不可或缺的工作。
某國有大型企業(yè)集團(tuán)新的開發(fā)團(tuán)隊(duì)不僅僅保持科學(xué)合理細(xì)致的團(tuán)隊(duì)分工，同時(shí)將流程固化，角色標(biāo)準(zhǔn)化，考核及時(shí)化，并且積極進(jìn)行團(tuán)隊(duì)文化培育，保持團(tuán)隊(duì)高昂的士氣和良好的內(nèi)部溝通，保證了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的很好運(yùn)行。