摘要：國有企業(yè)如何有效進行研發(fā)組織建設，承擔“自主創(chuàng)新的主體是企業(yè)”這一偉大歷史使命?
關鍵詞：研發(fā)組織、研發(fā)流程體系、集成產品開發(fā)(IPD)、勞動價值體現(xiàn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、團隊文化
自從國務院倡導“獨立自主實施自主創(chuàng)新，促進中華民族的偉大復興”以來，國內各行各業(yè)開始了產品開發(fā)(技術開發(fā))投入的熱潮。國務院明確指出“自主創(chuàng)新的主體是企業(yè)”，國有企業(yè)又是國民經濟的主力軍，那么在自主創(chuàng)新的熱潮中，國有企業(yè)將肩負這一偉大歷史使命，承擔了巨大的責任。
國有企業(yè)有著自己獨特的管理特征。相對而言，國有企業(yè)的資源類能力比較強，有著廣闊的市場、雄厚的資源(資本資源、設備資源、院校合作資源、政府支持資源)、高素質的開發(fā)人員。
但是，國有企業(yè)的增值類能力還有待提高，即如何通過有效的管理，使國有企業(yè)現(xiàn)有的豐富開發(fā)資源產生巨大的效益。本文就是針對這一主題進行探索?？偟膩碚f，企業(yè)的研發(fā)組織建設關鍵要點包括研發(fā)組織、研發(fā)流程體系、勞動價值體現(xiàn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、團隊文化五個方面。本文將結合國有企業(yè)特點以及某國有大型企業(yè)集團的技術中心管理實踐進行闡述。
組織建設
組織建設是指明確組織職責、合理分工、責任落實，使各個部門能夠各司其職，互相配合，共同實現(xiàn)整體使命和目標。
國有企業(yè)在管理上還比較粗糙，有些國企在集團級職能部門職責清晰化、細化等方面還做得不全面、不透徹，更不要說集團職能部門以下各個更小組織單元。因此，對于不確定性很高的研發(fā)組織建設，國有企業(yè)更應該靜下心來，認認真真對于研發(fā)部門的戰(zhàn)略決策、技術開發(fā)、產品開發(fā)、項目管理、人員管理、文檔管理、專利管理、行政管理等等方面職能進行清晰化、細化、銜接化的分工組合。
某國有大型企業(yè)對組織結構進行了有益的探索，將技術中心從縱向分為決策層和執(zhí)行層，在橫向專業(yè)職能上，分為技術專業(yè)、業(yè)務專業(yè)、管理專業(yè)三個方面。技術專業(yè)按照煙草行業(yè)的特征，分為產品研究、原料、材料、裝潢、化學、工藝;業(yè)務專業(yè)分為項目管理、技術開發(fā)管理、流程管理、市場管理;管理上則為行政管理、人員管理。
這樣的分工將技術中心的職責由單一的技術產品的混合開發(fā)分解為技術開發(fā)、產品開發(fā)兩大開發(fā)系列，并通過市場管理、項目管理、技術開發(fā)管理、流程管理等進行貫通，分清了戰(zhàn)略側重點，分清了各專業(yè)職能的分工，又明確了管理職責，擴充和豐富了研發(fā)技術中心的職責范圍和層次、深度。
流程/體系
國有企業(yè)的流程建設比較傳統(tǒng)，不夠精細化、層次化，有些國企只是將開發(fā)程序按照ISO9000的要求進行流程標準化、固化。這種傳統(tǒng)流程無非是產品(技術)立項、開發(fā)、驗證、測試、試產、交付這樣一個套路。這是關起門的產品(技術)開發(fā)，對于市場需求的即時反饋比較慢，對于產品(技術)的發(fā)展路徑及規(guī)劃不清晰，對于整個研發(fā)系統(tǒng)的市場效益無法得到體現(xiàn)。
某國有大型企業(yè)集團技術中心基于IPD流程，IPD是Integrated Product Development 的縮寫，即“集成的產品開發(fā)”，是新產品開發(fā)管理的一種模式。 IPD的關鍵要素包括：跨部門的團隊、結構化的流程、一流的子流程(如：項目計劃與監(jiān)控、數(shù)據(jù)管理、共用模塊、技術管理、管道管理等)、考核體系、IT支持等。
某國有大型企業(yè)集團建立了市場管理流程、產品規(guī)劃流程，IPD主流程和各階段子流程、決策評審流程、技術開發(fā)流程、產品生命周期管理流程、項目管理流程及模板。某國有大型企業(yè)流程建設的覆蓋面已經超越了傳統(tǒng)技術中心的范圍，深入到市場領域，從流程的前后階段、層次進行分級分類細化，建立詳細模板，為技術中心工作開展打下堅實的基礎。
注：PDT，技術開