sp; 4．工作自主特征
研發(fā)活動是知識需求和技術含量高的工作，研發(fā)人員的工作過程是以腦力勞動為主，沒有具體的工作說明書，也沒有固定的工作流程，其生產力指標，主要不是數(shù)量，而是質量。研發(fā)人員的工作最具創(chuàng)造性，對新知識的探索，對新事物的創(chuàng)造程主要是在獨立、自主的環(huán)境下進行，傳統(tǒng)的嚴格的科層制管理反而限制了研發(fā)人員的創(chuàng)新思維和工作積極性。
5．需求個性化、多元化
由于研發(fā)人員自身的特點，加之工作性質、工作方法和環(huán)境與眾不同，使得他們形成了獨特的思維方式，情感表達和需求特征。特別是隨著社會的不斷進步，研發(fā)人員的需求正向著個性化和多元化發(fā)展，包括物質需要、專業(yè)知識實現(xiàn)與發(fā)展需要、組織承認與領導認同需要、合作需要、參與需要、追求事業(yè)成功需要等等，各種需要的強度不一樣。
二、企業(yè)研發(fā)人員的激勵措施
基于以上對研發(fā)人員特征的分析，我們提出一些相應的激勵措施。企業(yè)可根據(jù)自身的技術特點、產權安排以及外部勞動力市場的狀況，來選擇合適的激勵組合。
1．薪酬激勵。對于研發(fā)人員，如果支付的薪酬與其貢獻出現(xiàn)較大偏差時，便會產生不滿情緒，降低工作積極性，因此，必須讓薪酬與績效掛鉤。這就要求企業(yè)建立一個完善的績效評價體系，對員工個人貢獻進行正確評估，支付合理酬勞。由于研發(fā)團隊工作性質，在行員工績效評價時，將綜合研發(fā)團隊、研發(fā)小組、研發(fā)人員三方面的考核指標，并采用上級、同事、專家三方評價的方法，力求績效評價的準確。
2．股權分享。在股份制企業(yè)，采用股權分享的方法來實現(xiàn)對研發(fā)人員的持續(xù)激勵是一種基本發(fā)展趨勢。研發(fā)人員是人力資本，資本所獲取的是它所創(chuàng)造的價值，股權分享真正體現(xiàn)了人力資本同物質資本一樣參與企業(yè)剩余分配。股權分享還體現(xiàn)了組織對研發(fā)人員擁有的異質性知識的承認與重視，使研發(fā)人員的長期利益及其知識的市場價值與企業(yè)的長期發(fā)展緊密聯(lián)系起來，因此，具有良好的自我激勵效果。對于研發(fā)活動，這種研發(fā)人員可以控制較多私人信息，不確定性較高的活動的管理，股權分享這種激勵方法是必要的。
3．機會激勵。在知識經濟時代，知識已經成為一種資本。作為知識型員工，研發(fā)人員十分關注知識的市場價值及其變化趨勢，對是否有機會發(fā)揮個人知識專長，是否有獲得知識更新的機會都非常重視，所以機會激勵對于研發(fā)人員是一種有效的激勵措施。這里的機會是指各種學習、指導、培訓以及獲得有挑戰(zhàn)性的工作的機會。挑戰(zhàn)性的工作可以激發(fā)研發(fā)人員的工作興趣，而全面的學習培訓計劃，是企業(yè)對研發(fā)人員人力資本的投資，有利于研發(fā)人員知識的更新，能力的提高，從而保持企業(yè)核心技術研發(fā)能力的領先地位。在運用機會激勵時，要講究公平原則，即每位員工都有平等的機會參加學習、培訓和獲得具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣才不會挫傷研發(fā)人員的積極性。
4．研發(fā)生涯路徑。多重職業(yè)生涯路徑，是發(fā)達國家企業(yè)組織中激勵和留住專業(yè)技術人員的一種普遍做法。對專業(yè)技術人員傳統(tǒng)的激勵方式就是將其提拔到管理層，這種做法有嚴重的弊端。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術人員的職業(yè)目標，他們并不想獲得更高的行政職位、擁有更大的管理權力，硬是將他們推上管理崗位，一方面會因為缺乏興趣而干不好管理工作，另一方面又脫離了專業(yè)技術工作，使他們經過多年積累的技術和知識、經驗和能力都不能發(fā)揮作用，這對于組織來說是一種極大的浪費。因此，企業(yè)應該給研發(fā)人員提供一條不同于管理生涯路徑的升遷機會——研發(fā)生涯路徑。研發(fā)人員可以沿著這條路徑由低到高發(fā)展：研發(fā)員——研發(fā)工程師——研發(fā)代表——研發(fā)專家——高級研發(fā)專家——研發(fā)科學家。研發(fā)路徑與管理路徑的層級結構是平等的，每一個研發(fā)等級都享有與管理等級相同的地位和報酬，以達到公平。這樣