人們總是說，按照流程的條條框框做，是自找麻煩，把一件簡單的事情做復(fù)雜了。那么有沒有想過，這些條條框框是如何來的呢？舉一個(gè)交通上的例子，交通法規(guī)有兩個(gè)非常明確的規(guī)定：嚴(yán)禁超載和疲勞駕駛。這兩條規(guī)定從何而來？從歷年的重大交通事故調(diào)查數(shù)據(jù)中來。即使是已經(jīng)執(zhí)行了多年，現(xiàn)在打開電視和報(bào)紙，仍然經(jīng)常看到由此原因?qū)е碌慕煌ㄊ鹿�，且不說造成的經(jīng)濟(jì)損失，就是人員傷亡，讓親友如何承受？即使交通部門不了解什么6sigma，但是看著這些觸目驚心的數(shù)據(jù)，誰還敢說這樣做沒什么？交通法規(guī)是因?yàn)樗玛P(guān)人命，所以需要人人嚴(yán)格遵守；而企業(yè)流程事關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量，這是企業(yè)的生命，所以也需要人人遵守。如果流程某些地方確實(shí)不合理，它也不是一成不變的，而是可以按照適當(dāng)?shù)某绦蜻M(jìn)行改進(jìn)的。但是在改進(jìn)的版本未發(fā)布之前，就要按照原有的要求執(zhí)行。這叫作尊重流程。
還有人說，流程是把人僵化了，但是實(shí)際上不是流程僵化了人，而是人在理解流程時(shí)自己僵化了。理解了流程產(chǎn)生的背景，還要理解流程要求的每一步為什么要這樣做，而不是那樣做，這就要充分了解流程的目的。例如培訓(xùn)，每年我們現(xiàn)在做很多的員工培訓(xùn)，但是員工還是經(jīng)常不滿意，領(lǐng)導(dǎo)也不滿意，為什么？CMMI中有一個(gè)過程域：組織級(jí)培訓(xùn)（Organization Training，OT），在目標(biāo)描述中明確提出，培訓(xùn)的目的是讓企業(yè)的員工具備完成其崗位職責(zé)的能力，達(dá)到業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。那么我們的流程是否有助于達(dá)到這個(gè)目標(biāo)？我們可以逐一來研究流程的步驟是否合理，這樣大家就會(huì)更深刻地理解這個(gè)流程每個(gè)活動(dòng)的目的，理解之后的操作，思路沒有障礙，執(zhí)行力自然提高了。這叫作理解流程。
大家對(duì)于流程的作用發(fā)生懷疑，還有一個(gè)原因是執(zhí)行的不連貫。例如項(xiàng)目管理中，我們要求一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行復(fù)盤，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作過程進(jìn)行全方位的總結(jié)。各個(gè)項(xiàng)目也按照要求做了，然而我們發(fā)現(xiàn)，這樣辛苦總結(jié)的成果，歸檔到組織資產(chǎn)庫之后沒有任何用處！項(xiàng)目組講：“我們的項(xiàng)目結(jié)束了，沒有辦法做改進(jìn)活動(dòng)”PDCA的循環(huán)在C之后就斷掉。這就是問題所在，看待問題的角度需要拓展。如果采用系統(tǒng)思考，從自己的項(xiàng)目這個(gè)當(dāng)前系統(tǒng)，跳出來到更高的“超系統(tǒng)”中，整個(gè)局面就一清二楚了，如圖4所示。
圖4 系統(tǒng)級(jí)的持續(xù)改進(jìn)
在項(xiàng)目計(jì)劃的初期，流程明確要求借鑒其它項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)來估算和制定計(jì)劃。這些項(xiàng)目都存在于一個(gè)企業(yè)，甚至更小的單位中，相似的管理背景總是會(huì)重復(fù)一些內(nèi)容，充分利用以前的復(fù)盤結(jié)果，就能夠讓組織的資產(chǎn)發(fā)揮最大的效用，從流程這個(gè)角度理解，就把上一次執(zhí)行此流程的末端活動(dòng)，與這一次的執(zhí)行連貫起來，這樣信息流通暢，價(jià)值就體現(xiàn)出來了。試想如果我們能夠把一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)迅速擴(kuò)展給企業(yè)的所有項(xiàng)目，組織的能力提升會(huì)呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長的速度�！胺e圭步成千里，聚溪流成江�！�，即使每個(gè)項(xiàng)目前進(jìn)一小步，整個(gè)組織卻以很快的頻率前進(jìn)，這個(gè)改進(jìn)速度是多么驚人��！這叫做超越流程。
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